Георгий Рыков, генеральный директор «БестЪ. Коммерческая недвижимость» рассказал газете «Недвижимость и строительство Петербурга» о том, как можно безболезненно пережить любой кризис.

15 декабря, 2017 16:56

 

Мы маленькие, но устойчивые, как микроорганизмы

ГК «БестЪ» в декабре исполнилось 20 лет. За эти годы она превратилась из агентства недвижимости в крепкий многопрофильный холдинг, к мнению специалистов которого прислушиваются. Компания — один из лидеров в сфере консалтинга, брокериджа и управления коммерческой недвижимостью. В качестве девелопера построила офисные и жилые комплексы классов А и B, торговые центры, апарт-отель. О том, как можно безболезненно пережить любой кризис, рассуждает генеральный директор «БестЪ. Коммерческая недвижимость» Георгий Рыков.

— Каковы главные выводы? Что удалось сделать?

— Удивило, что мы так долго продержались. В середине 1990-х мы уже работали на рынке недвижимости, вначале это было АН «Апек», с 1997-го появилась компания «БестЪ». Начинали с агентских услуг и консалтинга, постепенно возникли новые подразделения со своими руководителями. Кстати, почти все они до сих пор работают в компании.
У нас сложился коллектив — команда единомышленников, есть смысл и мотивация, есть деньги и небольшие достижения, нет врагов. Мало найдется тех, кто бросит в нас камень за то, что мы обманули или ввели в заблуждение их когда-то. Мне кажется, это главное.
Мы стараемся не воевать с властью, не тратим на это время и энергию, мы — конформисты. Для нас важно формировать круг людей, у которых такие же ценности в отношении семьи, любви к родине, к деньгам. Наличие денег важно, но не главное. Только ради них мы ни с кем не работали. Я много бываю за рубежом, но всегда возвращаюсь, потому что люблю свою страну, для меня здесь все удобно. Видимо, это связано с языком, менталитетом: где родился, там и пригодился. У меня есть возможность уехать, но я не хочу. Родной брат 26 лет назад эмигрировал, мне есть с чем сравнить.

— Что дают выставки в Европе, в которых вы регулярно участвуете? Бывает ли отдача?

— Нам интересен зарубежный опыт, и не только в Европе. Изучали объекты в Гонконге и Китае. Весной и осенью участвуем в выставках во Франции. В последние годы в рамках MIPIM и MAPIC проводим BestLunch. Любая выставочная деятельность — это знакомство с тем, что происходит вокруг, в том числе у коллег из разных городов России, узнаешь, чем они живут, учишься. Монетизация тоже бывает, иногда сразу, у нас было несколько сделок по итогам поездок во Францию. Но мы не только за этим едем. Важны положительные эмоции от новых знакомств, общения с партнерами, нестандартные идеи зарубежных коллег. Иначе мы бросили бы ездить туда.
Мы стараемся действовать по принципу: хочешь что-то сделать — начни с себя. Все проблемы окружающего мира — это проблемы внутри тебя, не более. Некоторые сразу предлагают менять законы, не имея для этого достаточного ресурса и образования. Им нравится быть в центре внимания, критиковать власть. У нас более простой подход.

— То есть законодательство в области градостроительства вас вполне устраивает?

— Если слушать всех — с ума сойдешь: одни хотят строить небоскребы, другие — осваивать подземное пространство. Девелоперы — странные люди. Надо строить меньше и лучше. За пределами центра города вообще много высотного строительства. Это совместное преступление власти и застройщиков. Почему обязательно высотки? Мне очень нравятся небоскребы, но в качестве отдельных доминант и в определенных местах.
Поэтому мы не стремимся лоббировать изменения в законы, а развиваем точечные проекты по существующим правилам. Возьмите топ-5 крупных компаний, они не возмущаются, а спокойно работают.

— Вы пережили не один кризис практически без потерь. Есть какой-то секрет или вы просто не рискуете?

— Для меня самым страшным был кризис 1998-го. Я реально был в шоке. Как бывший историк вспомнил события 1918-го, когда вокруг Питера было много продовольствия, но его не привозили в город, и за три дня народ озверел без еды. В 1998-м я оказался с ребенком в большом городе, зашел в магазин, а там только «Кока-Кола». А в семье не было привычки запасаться. И я ужаснулся: что же мы будем есть? Вот это был кризис.
Рынок цикличен, периодически его захлестывает кризис. И в такой момент важно оказаться в правильном состоянии. Главное — не брать то, что не сможешь нести. Одна из распространенных ошибок начинающих девелоперов в том, что первые собранные с граждан деньги они считают своим заработком. Не окончив один проект, начинают второй, третий. Накапливается критическая масса. У нас такого нет. Даже если мы параллельно начинали второй проект, мы осознавали, что есть запас. Мы всегда старались строить один объект и продавали его только на стадии высокой готовности. Это то, к чему сейчас приходит рынок долевого строительства. Никогда не перекидывали средства с одного объекта на другой.
У нас тихий, спокойный подход к девелопменту, как у кулаков. Мы маленькие, но устойчивые, как микроорганизмы. И прежде чем делать что-то с окружающей средой, работаем над собой: ездим в Гималаи, Куршавель.

— В Куршавеле тоже нисходит вдохновение?

— Конечно, там высоко и ближе к Богу. На меня больше действуют Гималаи, а на Андрея Лушникова — Куршавель. У нас сложились довольно близкие доверительные отношения. Конечно, иногда это мешает. Но на старости лет нас никто не упрекнет, что мы шли по трупам или бросали друзей в трудную минуту. К нам много приходят: кто за помощью, кто с проектом, кто с идеей. Мы это все перевариваем в коллективе, потом рождаются идеи. Когда у Андрея появилась идея организовать образовательный проект с рестораном, он постоянно излагал ее коллективу, в конце концов народ с увлечением занялся этим. Дальше появились ресторанные проекты, которыми мы никогда не занимались, хотя наши друзья-рестораторы пугали нас. Начинаем образовательный проект — неисчерпаемая тема, бесконечные формы и аудитория, от детей до взрослых.

— Есть ли экономика у проекта «Ферма Бенуа» или это благотворительность?

— В бизнесе никогда точно не знаешь, получится или нет, риски есть везде. С точки зрения рисков, «Ферма Бенуа» — обычный девелоперский проект. И рисковали мы собственными деньгами, а не банковским кредитом. Все проекты стараемся делать тогда, когда они экономически целесообразны. Всех деталей раскрывать не стану, но здесь все в порядке. Это вопрос стратегии — одни строят прогнозы на год, у других более долгосрочная программа. Сегодня самое инвестиционно емкое — недвижимость и дети, их образование. Ни один родитель не будет жалеть средств на развитие и обучение ребенка. Это база. Дай людям то, что им нужно, они с удовольствием заплатят.
Нам смешно, когда говорят что «Ферма Бенуа» — благотворительность, но стараемся не разубеждать. Благотворительность — это когда ты выделяешь деньги, например, инвалидам.
А в школе у нас десятки преподавателей, которым надо платить зарплату, — все как на предприятии. Посмотрите, какие в Англии цены за обучение! И платят.

— Там и доходы другие...

— Так русские и платят.

— А зачем вам ресторанный бизнес при такой конкуренции?

— Мы не развивали специально рестораны, в каждом случае это было необходимой частью проекта. Как, например, в комплексе апартаментов Avenue-Apart. К тому же захотелось пробовать себя в чем-то новом, это тоже образование. Это интересно, мы воспользовались опытом людей, которые давно в этом бизнесе, у нас получается.

— В компании три основных направления: девелопмент, управление и брокеридж с консалтингом. Какое из них более важно, значимо? И какое приносит больше дохода?

— Они тесно взаимосвязаны, одно без другого не работает. Пользуясь терминологией военных, это как атака «клином»: в центре — брокерская фирма, по бокам — строительная и управляющая. Брокеры всегда активны, всегда на передовой, им нужна быстрая, четкая информация. Возникают хорошие пятна — они попадают к консультантам, потом к строителям, потом — к инвестиционному отделу. Многое отсеивается, иногда что-то остается. Сейчас на брокерском рынке большой кризис — многие исчезают, так как нет сделок, значит, и денег. Но брокеридж связан с консалтингом. Это живой контакт с большим количеством собственников, инвесторов, архитекторов. Это очень важная часть компании, без нее «БестЪ» был бы совершенно другим. У нас там работают одни из самых квалифицированных людей. Недавно наши брокеры закрыли сложную сделку по продаже имущественного комплекса под развитие сети «Перекресток», и я не уверен, что кто-нибудь из наших коллег по цеху смог бы так ювелирно ее провести.

— Собираетесь ли расширять портфель объектов в управлении? Или у вас их достаточно для стабильной работы?

— Мы работаем стабильно, но нам этого недостаточно. В прошлом году привлекли в партнеры Николая Антонова — он молодой, активный, ездит по городам и весям. Мы делаем на него ставку и готовы брать новые объекты. Этот рынок тоже сложный. Собственник изо всех сил держится за свои активы. И если отдает в управление, то самый запущенный. А как только ты выстроил работу и объект начинает что-то генерировать, он тут же тебя «бортует». К сожалению, это обычное дело, и к этому надо быть готовым.

— МТЛ занимался в основном эксплуатацией коммерческой недвижимости. А в последнее время вы переключились на управление апарт-отелями. Решили освоить новую нишу?

— В компании «МТЛ» есть отдельное направление, которое управляет апартаментами, продает их и эксплуатирует. Это интересный и специфичный бизнес со своим программным обеспечением. Но это направление тоже тесно связано с facility. У МТЛ также есть отдельная услуга по консалтингу для сервисных апарт-отелей. Сейчас на рынок выводят много подобных проектов. Девелоперы предпочитают отдать их в надежные руки, потому что управление — это тягомотный и длинный бизнес. Кстати, в Avenue-Apart заполняемость — сумасшедшая, на Чемпионат мира аренда доходит до 20 000–22 000 рублей в сутки, причем долгосрочная — до недели.
Некоторые пытаются самостоятельно управлять объектом и создают свои УК. Там очень много проблем и ошибок, это реально сложный бизнес. Мы уже серьезно потренировались, набили шишки и теперь подготовлены.
Мы консультировали почти всех девелоперов, реализующих апарт-отели. Возьмут они нас управляющими или сами будут упражняться, не знаю. Нужно подождать, когда на рынке появятся готовые продукты, тогда посмотрим, кто и как ими управляет.

— По вашим ощущениям, когда закончится кризис? Какие сегменты быстрее восстановятся?

— Очевидно, идет глобальное изменение рынка, он сжимается, происходит переформатирование. Власть взяла курс на госкорпорации, это похоже на госкапитализм. Это видно и по банкам, и по госзаказам. Возможно, мы — мелкий и средний бизнес — им вообще будем не нужны. Если в эту сторону будет двигаться политика, мы можем не вписаться. Верю, что этого не случится, но тренд очевиден. Надо быть готовым ко всему. Материю можно подмять, но с духом ничего не сделаешь. В этом смысле мы свободны. Хуже, чем в Советском Союзе, точно не будет.

Халмурат Касимов, НИСП, 11 декабря 2017